企业流程重组之数据分析概述

hulala93

对于数据分析,我相信每个使用了信息系统的企业,都有自己的理解.他们有些来自书本,有些来自于工作经验,有些来自于软件供应货.但就我所了解的企业与信息系统,他们对于数据报表的定义;对数据分析的一些基本的理解不尽相同.有一部分是真正的理解差异,可是有部分是由于各自的名词不同而引起的.另外,我认为数据分析的真正理解,是企业流程设计的一个很关键环节.因而,我想在此对数据分析进行一个简单的介绍.

在进行论说之前我想做几点说明.

1.在这里,我所说的大数据分析不是理论上的数据分析.主要是关于数据分析应用方面的问题.因而,对于数据分析的数学方法、数学理论,在此我不会做很专业的论说,对数据分析方法有兴趣的人,可以去找一些相关的专业书籍.

2.对于不同企业,数据分析在应用上是不同的,在此我主要是就连锁超市类企业进行数据分析的应用讲解.因而,相关的例子在不进行说明的情况下都是与超市相关的.虽说如此,有关分析应用的基本理念,对于其它企业也是可以借签的.

数据分析涵盖的范围:

对于数据分析涵盖的范围,正确的理解是,对企业一切可量化数据的分析.在目前对于超市来说,因为其自身的销售形式,首先被量化和管理的是商品进销调存数据.这样就使一些企业,一说到数据分析就是商品进销存数据,在流程设计时,也是仅根据商品进销存数据来设计.这样其信息化管理效果就大打折扣.

在对一些企业的调查中发现,有些超市生意在本地来说还可以,可是被一些小批发店,夫妻店打得喘不气来.在问他有关超市的人数时,不仅经营者说不清楚,就连专管人事的也是一下子说不上来.象这样的企业就没法谈人效分析与管理了.这种情况在一些中大型超市企业也是常见的.

深究其原因时发现,这实际上是企业的信息发展不平衡.对于现代的连锁企业,一方面人员的流动比较频繁,另一方面企业的地域比较宽,这样在瘦门店强总部的连锁企业中,传统的人事管理手段就不可避免的滞后了.因而,清楚认识企业数据分析的范围是很必要的.对于实现企业全面的信息化管理,重组流程,提高核心竞争力来说,这是一个很基础的认识.

前面说到数据分析的涵盖的范围是:对于企业一切可量化数据的分析.在这个理解上我们要注意以下几个方面的内容:

1.对量化的过程的正确认识.

对于量化的必要条件是:操作相对的标准化.请注意”相对”,在信息应用中,常有这样的说法:企业管理乱七八糟没法进行信息化管理;或说,要做信息化你们先做好标准化吧.

对于以上的两种观点都有些片面.在对一些企业的调查中发现这样一种情况(相信有很多人有些同样的感觉).有些人说:真是看不懂,很多在管理上合符管理原则,管理得很好的企业效益不好;有些企业管理乱七八糟,可生意好得不得了.实际上,这是一个认识上的错误,对于标准化,量化,信息化管理来说,他们都是一个渐进的过程.他们有一个共同的目标:使企业的效益最大化.因而在调查中,对于那些所谓管理很乱的企业,实际上它在信息化管理的某些方面是做得很好的.不要忘了,对于超市来说最先量化的是商品的进销存数据.对于这些企业来说,他们在利用已量化的数据方面做得很好.虽说他们在综合量化分析上还有一定的差距,可是效益却得到了提高.相反,对于那些所谓管理很好的企业,虽说他的量化数据多,但对数据的使用上没有很好的利用,因而在效益上就差了很多.

说句通俗点的话:有些企业因不知人数而无法做人效管理,有些企业虽知道了人数,可没有做人效管理.相比较,后者的成本可能还要高些,可作用一样.

因而,正确认识量化与信息化管理的关系,信息化管理与企业效益的关系.是企业进行流程重组,实现信息化管理基本.

2.分析已量化的数据,根据需要量化数据.

对于分析已量化数据,它的好处在上面我已经说了.做好这一点,对于企业来说是用最小的成本投入,获得最大最快的效益收入.

根据需要量化数据,是企业在有计划的挖掘企业最大潜力.对于有很企业,流程重组也好,标准化也好,最后做得不理想.其有部分就是因没有把握好这个原则.就拿刚才说的企业人员管理来说,人力资源花了成本与精力,可是企业没有效益,当然,企业没有效益个人也就没有效益了.这样反而会产生一些负面的影响.因而根据需要有计划的推进企业信息化管理,是企业顺利进行流程重组,实现信息化管理的关键.

数据分析理解:

在数据分析应用方面,我们应该把握以下几个方面:

多方面的考察数据,切莫将数据穿凿使用.

对于一个数据,它引起的原因是多方面的.因而也就注定数据它能反映企业多方面的情况.正因如此,我们对数据的使用也应该小心,不要急于下结论,片面的看数据.

例如:对于企业销售占比的分析.在信息化管理咨询中,有这样的一个企业,他将销售占比做为一个考核指标,对门店人员进行考核.开始,他这种做法对企业员工积极性有了很大的促进,对门店的销售也有一定的改观.可是一段时间后效果还是不明显,销售过了一段时间又回到了原来的水平.当他问我这种现象时,我看了他的几个门店的数据后,我建议他将销售占比看成是门店经营能力的标尺,然后进行人员调配处理,最后辅助人员考核试试.这个企业就将他销售好,占比合理门店的部分管理人员进行调配.不久,那个原来占比不好的门店的销售涨上来了.这个增长不仅是占比合理了,对于整个门店各区销售都产生很大的增长.后来,在与这个经理谈感想时,他无比深切地说,在这个事情中,他有以下几点深切的感受:

1).想不到销售占比还可以这样用.而且效果还这样的明显.

2).对于数据分析的威力这次有了很深刻的认识.

3).这次发现了一个人才,对于企业人力资源的合理利用,有了一个真切的认识.

不久以后,这个企业又问了我一个问题,为什么用以上的方法并不是对每个门店都有用?这次我给他做了些解释,对于这种情况,它产生的原因很多,对于外部环境相同的门店,有可能是因管理者的经营能力的差异产生这种情况,可是对于有些门店,可能是因其它因素,因而就效果不明显了.同时对于经营能力来说,对于不同的经营者也是各有特点的.有的在商品结构调整上是强项,有的在市场运作上是强项.因而,产生的效果就不同,对于现代的企业,缺人才是企业是问题.同时要用好现有的人才,也是一个很关键的问题.这也是为什么现代企业要实行信息化,加强数据分析,实行ERP计划的原因所在.

用系统的方法处理数据,不要孤立的看数据.

对于数据分析结果的处理,要系统处理.上次一个超市经营者对我谈到这样一个问题:在管理中,明明知道问题所在,而且也解决了很多次,可是问题总是没法解决,是什么原因?有关这一类的问题,基本上都是没有系统的处理数据的问题,也就是没有重建合适的流程.

就用刚才那个企业的物价管理举个例吧,我到上面所谈那个企业,了解到他们学了有关品类管理的书,他们按品类管理的理念,进行了低价形象的试验.他们组织了一些人对数据进行了分析,做了些调价.可是几个月过去了,效果好象不理想.

对于他的这种现象,实际有这样几个问题:

1).首先是认识问题,物价形象的形成是要一段过程的.这个过程的时间,根据企业的操作不同,环境不同,长短也不同.

2).对于物价形象的维护必须有一个完整的管理,不是不定期临时组织些人分析分析,调调价就能完成的.这个企业将物价管理简单化了.

3).对于建立低价形象,不能孤立看数据分析,还要根据本地的市场情况做调整,不然就容易陷入单纯价格竞争的泥塘,这是企业不想看到的.

围绕管理主题,立体的进行数据研究.

对于数据分析的研究,要围绕一定的管理主题.例如,如果企业要加强供应商的管理.那么,他可以对供货商在企业的销售情况进行分析,对其商品为企业产生的利润进行分析,对其进价与同类供货商进行比较,对其供货能力进行分析,对其服务进行分析.只有这样,我们才能很好的完成一个管理主题.

在调查的与进行咨询的企业中,对于大的企业,有些问题还不是很突出,这是店大欺客,可是在一些中型的企业中问题就比较突出.与供货商的谈判越谈越难,在很多时候是硬谈.另外,供应货销售虽大了,可支持却越做越小了.当然这些情况的形成原因很多,但我认为,其中一个根本的原因是:企业没有效的数据,这样对企业内部与供应商的管理失控了.

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