分析：日本零售O2O对中国有哪些启示？

缺鼻子少眼

　　在日本，电子商务、全渠道、O2O等等，发展的历史都不长。与美国和中国相比，日本电子商务的规模相对较小。根据日本外务省的统计，2013年日本电子商务的规模约为1400亿美元(约为美国的50%)，而且增长率也比美中两国低一些。在2011年～2013年间，美国电子商务的增幅约为13%，中国约为80%，而日本则为11.5%。
　　同样，全渠道、O2O在日本零售业的发展时间更短，只是2011年才开始的事情，而且与电子商务的发展，以及日本通讯技术进步和智能手机快速普及状况相对应。
　　1.日本零售业的全渠道发展历程概况
　　从官方的统计资料上看，日本的网上零售业发展始于2000年。那时，全日本的互联网普及率仅为30%，但到了2013年，这个数字已经增长为83%，增长速度较快。
　　在电商发展之初，电商仅作为日本实体店提升业绩的补充手段，而且网店和实体店都是各自独立运营，由此也引发了实体店和电商部门的企业内部竞合状态。
　　2004年，宝洁公司提出了“FMOT”概念(英文：Frist Moment of Truth，意为当消费者第一眼看到货架上的商品，3～7秒钟才确定是否购买)，但在当时，日本的网店和实体店还没有融合，也没有O2O的概念。所以，顾客只能分别浏览网店或实体店的商品。
　　到了2006年，O2O概念开始在日本萌芽。从这一年开始，日本实体零售商开始实施网店与实体店的统一运营，以此达到企业内部商品管理的统一化。但在当时，顾客管理、供应链都还没有实现线上与线下的融合。这样，虽然实体零售商分别拥有了线上和线下的业务，但也还是分别经营。需要注意的是，2006年日本的零售业管理者们已经具有了O2O理念的雏形，并且开始进行相关的研发工作。
　　2008年，iPhone手机开始在日本销售，智能设备也很快在日本消费者中普及开来，由此激发了信息传输技术的快速成熟和发展。但是iPhone进入日本后，使日本本土的信息技术受到冲击，最后被淘汰。2008年9月15日，美国发生了波及全球的金融危机，日本的经济和零售业都受到严重影响。
　　2010年，美国TrialPay的CEO Alex Rampell提出了“O2O”的概念，但当时的想法是把访问网站的顾客诱导到实体店去购买商品，即从线上到线下。
　　2011年，全美零售商联盟(NRF)开始提出“全渠道”概念，这个概念主要是为了配合移动零售。同年，谷歌公司提出了“ZMOT”(英文：Zero Moment of Truth，即零点接触营销术，含义就是要让消费者在“尚未接触”到商品之前，就已经通过网路向消费者进行营销，从而让消费者主动接收产品的正面信息，并影响其消费意向。)这时，日本零售商开始考虑实施全渠道、O2O，并考虑让线上线下的业务和管理全面融合。
　　但是，2011年日本发生的大地震和核泄漏事件，使日本的供应链遭受了严重影响，给日本零售业也造成很大冲击。由于经济停滞，到2012年，日本的IT厂商和零售商开始对营销更加重视。
　　2011～2012年是日本全渠道零售技术的研发年，到2013年部分产品开始上市，即从产品研发到研发完成用了2年时间。
　　2012年，日本智能手机普及率达到50%，日本零售企业开始开展全渠道的市场营销工作。
　　整体来看，虽然日本的O2O、全渠道发展大约比美国晚2年，但到了2013年2月开始激增，这是零售商与IT企业共同合作产生的结果。
　　2.日本消费者的特性分析
　　由于日本国土狭小，地理上的间隔不大，所以，日本的市场非常不一样，日本消费者的购买行为也很不同。
　　调查数据显示，在日本，只有20%的顾客乐意单纯在网上购物，而高达72%的顾客虽然也有网购，但仍需要去实体店确认商品;线上线下多渠道购物者的购买金额比单渠道顾客的购买金额高2倍。此外，网上下单、希望到实体店提货的顾客比例高达70%。
　　此外，调查还显示，日本消费者的O2O式购买方式表现明显。约75%的顾客即使在实体店找到了喜欢的商品，也会去网上确认(线下-线上);72%的顾客即使在网上找到了喜欢的商品，也仍会去实体店去做确认或检测(线上-线下)。
　　从这些数据可以看出，日本消费者对实体店依然抱有很高的期待。同时，由于日本国土狭小，城市之间的距离比中美两国小得多，消费者到达的便利性更好。因此，实体店在日本零售业中占仍占有重要地位。也正因为此，在日本，专门从事线上零售的企业仅占20%，而同时开展线上和线下业务的零售企业占60%。
　　3.日本零售企业的全渠道案例
　　虽然日本零售企业开展全渠道的时间并不长，但已经涌现出一些先进的企业，他们的O2O模式也各不相同。
　　(1)资生堂模式：异业联合
　　在日本，资生堂公司拥有大量的实体店，其中90%以上都是直营店。2012年他们开始做O2O。其模式的主要亮点是既有网上销售，还有异业合作的网上销售(即异业间的合作)，这样的好处是能够互相有导流的作用，因为单独一家网站吸引客流非常不容易。
　　此外，资生堂的网上还有美容咨询、在家美容检测服务、直营网店和实体店导航等，以此与顾客间实现互动，最终实现O2O。
　　(2)永旺模式：资源共享
　　大家知道，作为一家非常知名的风险投资公司，软银在很多零售企业、互联网公司都有投资，例如日本雅虎、永旺等，孙正义在日本拥有非常大的影响。
　　由于背后有资本上的联系，因此，永旺的O2O采取了与雅虎合作的模式。顾客可以在雅虎的网站上下载优惠券，然后在永旺实体店门口扫描出来后，就可以在永旺实体店使用。
　　这种“永旺+软银+雅虎”模式的亮点是：零售商可以通过这种方式收集到顾客数据，并通过雅虎引流到门店，从而使雅虎和永旺能共享顾客资源。
　　(3)NTT模式：技术先导
　　NTT是日本最大的电信运营商，它利用GPS技术，将顾客诱导+商品登记签到做组合。
　　当顾客进门后看中某一种商品时，可以用手机扫描该商品，这时他就得到了商品积分。即使顾客这次没有购买，但下次光顾再买时，这个积分还可以用。如果顾客第二次没有回来，零售商也可以用第一次扫描留下的数据进行分析，这个顾客为什么不回来了，即分析他的购买行为。
　　这个模式与永旺模式的思路不同，着重点也不同。NTT模式的着重点是，只有当顾客真正拿到商品之后才给积分，而永旺模式是顾客进店后，还没有和商品产生直接联系就已经给了优惠。
　　(4)东急百货模式：库存统一
　　东急百货的O2O是从商品信息共享切入的。2012年东急百货开始做库存数据打通工作。现在，他们的网店商品和库存商品的信息已经打通，虚拟库存、统一管理，并且做到可视化，每1.5小时库存信息更新一次，实现了同一业态下的库存数据打通。
　　(5)JR日本东京火车站模式：店内导航
　　日本东京火车站的商场都在地下，一共有200多家。如何找到顾客，并把他们“拉”到店内呢?
　　JR模式的做法是：当顾客在室外时，用GPS找到他们，再向他们推送优惠券，当顾客来到室内时，就用AR做导航(实际上，AR有定位功能)，找到他们想要去的店铺。目前，这个模式还在试验中。
　　(6)优衣库模式：社交购物
　　2012年5月，优衣库的社交网站设立。它利用了“领先用户”(即先行购买或使用了商品的顾客)对商品的评价，来引导、激发其他顾客产生跟随购买。当其他顾客看到评价，如果评价好，就愿意去买。同时，厂商也通过这种方式了解到顾客的想法，从而有针对性地开发新产品。
　　他们的社交网站同时建在手机上和PC端，并且是独立的社交网站，而不是在公司官网上开辟一个栏目，这样能直接快速收集顾客建议。
　　(7)伊藤洋华堂、永旺、西友：网上超市
　　前文提到，在日本有70%的顾客喜欢门店自提。因此，顾客在伊藤洋华堂、永旺、西友和顶点的零售店都可以门店取货。在这些企业内部，已经做到了门店和网上的统一化管理，但在具体细节上，每个企业的做法还有不同。
　　伊藤洋华堂、永旺和西友的门店和配送中心的库存是统一管理的，生鲜商品由门店直接配送，常温商品从物流中心配送，但顶点的做法则不同。因为顶点的门店较小，没有足够空间代客保管商品，所以门店库存和网上库存是分开管理。也就是说，顶点还没有实现O2O。
　　4.日本零售企业的启示
　　从日本零售企业的全渠道发展和实践中，我们可以得到这样的启发：
　　(1)商圈的决定者不再是零售商，而是顾客
　　以前，商圈是零售商自己设定的，是从零售商视角来“看”顾客;但现在，商圈是由消费者根据自己的位置来决定的，是移动的商圈。因此，能被顾客“看到”的零售店才有机会。如果在消费者的“商圈”里没有你的零售店，那么这个零售店就意味着被淘汰。这也是为什么，60%的日本零售商要做O2O的原因。
　　(2)用数据做营销
　　要用大数据分析，找到新的需求后，再去进行精准营销。在这方面，日本有一个很有意思的案例。
　　在不做数据分析之前，日本零售商只知道购买胸罩的顾客有男士，但并不知道有男士是在为自己购买胸罩，以为他们是在为女友或太太购买。但数据分析后发现，在购买胸罩的男性顾客中，有30%是为自己购买的，他们中年龄最小的20多岁，最大的70岁。他们不好意思去实体店购买，而更愿意在网上买。通过数据分析终于发现了这个大市场，零售商们就可以据此进行有针对性的开发。显然，如果没有数据分析，这是不可能做到的。
　　展望未来，大数据分析是最关键的。过去很多拥有数据的企业并没有成功，其主要原因就是，零售企业对自己的KPI理解不到位，所以大数据的利用还不够充分。所以，一定要明白自己需要什么数据，否则，即使有了大数据，仍然会失败。